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地方の経営者に伴走!コンサルの原風景を往く、ここでしかできない支援、そして成長とは?
株式会社北海道共創パートナーズ
GLOCAL MISSION Times 編集部
2019/09/13 (金) - 18:00

北海道共創パートナーズ(HKP)は、北海道に誕生した、これまでにないコンサルティング会社だ。北海道でナンバーワンのシェアを持つ北洋銀行と、株式会社日本人材機構が協力して設立。「伴走型支援サービス」といわれるコンサルティング手法や、現場でのリアルなやりとり、同社で働く魅力など、注目企業の素顔を、社長の岩崎俊一郎さんとコンサルタントの小鹿智史さんが明かしてくれた。

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北海道共創パートナーズ(HKP)の特徴は大きく2つある。
1つは、業務内容の幅広さだ。地方企業の中には、戦略策定、組織制度設計、経営幹部の人材採用など、本来は経営企画部や人事部といった「本社機能」が担うべき分野に潜在的な課題を抱えている企業が多い。HKPはそうした地方企業の本社機能を代行・補完しつつ、顕在している経営課題の整理から、潜在的な課題の掘り起こし、解決策の検討・実行・フォローアップまでのサービスをトータルで提供している。
もう1つは、「伴走型」と呼ばれる支援スタイル。社員=コンサルタント1人ひとりが、経営者の伴走者となって、地方企業の持続的かつ自律的発展のために本質的な課題と向き合っているという。
今回インタビューした岩崎社長と小鹿さんはまさに、そんなHKPスタイルを開拓してきた二人だ。

―早速ですが、北海道共創パートナーズ(HKP)がどんな役割を果たしているのか、現状取り組んでいる事例を交えながらお聞かせいただけますか?

小鹿 智史(HKPコンサルタント)/
HKPの設立当初から関与しているサイン製造会社のプロジェクトをご紹介します。紹介する会社はサイン製造・設置のみではなく、大手テーマパークの造形物を制作している会社です。近年、テーマパーク市況は活況であり、積極投資が続いています。事業環境の好転により、その会社の売り上げは増加基調です。しかし、売上の増加に対し利益が伴っておらず、収益構造に課題を抱えていました。会長と社長はその原因を把握できずに悩む日々が続いており、北洋銀行の支店を通じて、「経営内容を客観的に見てほしい」というオーダーがHKPに入ってきたんです。分析を進めると、値付けと原価管理に問題があることが見えてきました。値付けは営業課長の決裁事項になっていたので、営業は受注したいがゆえに安易に値下げをして受注するという風潮がありました。しかし、その会社のものづくりは同業が簡単に真似できないことをやっているので、自信を持って値付けをしてくださいとアドバイスしました。

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HKPコンサルタント 小鹿 智史

―具体的にはどのようにアプローチを?

小鹿 智史(HKPコンサルタント)/
原価管理といっても、社長が「やれ」と旗を振っただけでは機能しません。ですので、設計から営業、工場まで、全部の部門長を集めてプロジェクトチームを作りました。そのうえで我々から原価管理に必要なエッセンスを提案し、皆さんで話し合いながら細かいところをどんどん詰めていってくださいとお願いしました。最終的にはマニュアルを作り上げ、現在はそれに沿って動いています。プロジェクト着手当初から伝えていたのは、一気に精度の高い仕組みを構築するのは難しいので、状況を見ながら都度、マニュアルを修正していきましょう、ということです。また、このポジションを強化するには、こういう人も必要だよね、という意見も出てきたことでHKPの人材チームともコラボし、人材紹介契約を結び、実際に成約となりました。コンサルティングと人材紹介サービスが融合した好事例になりました。

―経営診断から、人材紹介まで、複合的に案件が出てきているんですね

小鹿(HKPコンサルタント)/
そこがHKPの面白いところで、いい傾向になってきていると思います。もう一段、さらに深く会社に関わってほしいということで、私が社外取締役として入らせてもらうことになりました。

―当初の利益面の課題も解決に向かっているのですね?

小鹿(HKPコンサルタント)/
我々が入る前の前期は赤字だったのですが、今期は経常利益ベースで黒字になりました。会長、社長ともに高く評価していただいています。経営者にかなり近い立ち位置で、経営者の悩みをなんでも受けとめて、それを解決していくことで信頼関係が作られていく、そんな象徴的な事例だと思っています。

汗をかけ。型にはまるな

―従来のコンサル会社のような「プログラムだけ作って終わり」ではなく、経営者の悩みに寄り添い続ける。そこがHKPの圧倒的な強みだと感じます

小鹿(HKPコンサルタント)/
経営陣との距離感が近いので、会長や社長、経理の部長クラスからも、しょっちゅう電話がくるんです。訪問回数についても一応、規約では月1、2回となっているのですが、実際はかなりの頻度で足を運んでいます。実はこの後も会うんですけれども。

―一方で、コンサルという形で突然会社に入っていった時に、社員さんたちがハレーションを起こすこともあるのではないでしょうか?代表は了解していても、現場の方はついてこられない…というような難しさについてはいかがですか?

岩崎(HKP代表取締役社長)/
そうですね。どこの会社でも「村社会」的なものはあると思っていて、地域の中小企業は、特にその傾向が強いかもしれません。外から来た人間に対して、はじめは「本当にちゃんとやってくれるの?」という目で見てくる。それは絶対あります。そのときに、北洋銀行とかHKPとか言っても、「ああそうですか」と言われるだけ。それを乗り越えていくためには、汗をかいて認めてもらうことしかないと思っています。最初は非常に厳しい目で見られていた経営者と、汗をかいてようやく信頼関係を作れたとします。ところが次に現場の人に会ってみると、ミーティングの時に遅れてくるとか、何にも話してくれない、というところからまたスタートになることもあるんです。その人たちとまた一緒になってやって、頑張ってるなと思ってもらえてようやく、向こうも乗り気になっていろんなことをやってくれる。そういう地道なことの積み重ねなんです。

―ある程度のフローみたいなものもあるとは思うのですが、型にはまったやり方があるわけではないのですね?

小鹿(HKPコンサルタント)/
そうですね。自分で開拓していく面白みもあります。コンサルティングは、担当者自身を信用してもらうことから始まります。岩崎さんもそうだと思うんですけれども、お客様からすれば、「岩崎さんだから発注する」という世界。HKPのスタッフ皆がそうだと思います。だからこそ、自身で発注を受けた案件の責任は重いですが、その期待に応えたいと日々汗をかいています。

岩崎(HKP代表取締役社長)/
社員の前に、経営者がまず本気になってもらうということも大事ですよね。

小鹿(HKPコンサルタント)/
そうですね。社長がその気になっていないと、コンサルティングで良策を提案しても組織が動かない。まず経営陣が本気になって、その温度感が社員に伝わっているか否かで、プロジェクトが成功するかどうかが決まるといっても過言ではありません。我々は、自分で提案したことが経営陣や職員に腹落ちされているか、もし何か動き出せないネックがあるならば、伴走して解決に向けて一緒に取り組むことを心掛けています。

多岐に渡る経営テーマを体験できる

―今の話でいうと、ハンズオンでやるというよりも、中の人たちに動いていっていただくという方がいいんですか?

岩崎(HKP代表取締役社長)/
基本的な立ち位置は「経営者の参謀」かなと思っています。

―先方にずっと常駐するわけでもないんですね?

岩崎(HKP代表取締役社長)/
もちろん常駐もないわけでは無いです。それが望ましいケースであれば、今のHKPのメンバーは行く覚悟でやっていると思いますよ。

小鹿(HKPコンサルタント)/
確かに案件によっては、行くケースもあるかなと思います。ただ、今は我々のほうの供給が追いついていませんからね。

―ご自身のタスクコントロールもかなり難しいと思うのですが、1社あたり、何名でサポートに入るのですか?

小鹿(HKPコンサルタント)/
2人で入るケースが多いですね。慣れていない人がいる場合は3人で入ることもありますが。

岩崎(HKP代表取締役社長)/
でも、「あなたはこの会社の担当ね」という感じでひたすら1社のことをやっているわけではありません。各自が何社かを同時並行的に進めるような働き方なので、いろんな会社と日々接する機会があります。

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HKP代表取締役社長 岩崎 俊一郎

―業界の特性に応じて、適したメンバーをアサインする、ということもあるのでしょうか?

岩崎(HKP代表取締役社長)/
こういうことをやってみたいという個人の希望も聞きます。業界軸なのか、テーマ軸なのか、業界もテーマも多岐に渡るので様々なチャンスがあると思います。例えば、テーマという点で言うと、調子が良い会社の売上を更に伸ばしていくようなこともあれば、調子が悪い会社の再生計画を一緒に作ることもある。その他、業務改善、組織改革といった様々なテーマがあります。そのような中でなるべく個人の希望を踏まえたアサインメントができるよう心がけています。

北洋銀行と日本人材機構によるシナジー

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